Põhjalikus intervjuus räägib BaltCapi juhtivpartner Martin Kõdar Geeniusele, kas koroonakriis on möödas ning mis edasi saab, kas tänapäeval on firma juures kõige olulisem kasum – või äkki hoopis töötajatest hoolimine ja keskkonnateadlikkus?
Vastutustundlikkus on tänapäeval ülitähtis. Vanamoelised, keskkonda eimillekski pidavad ettevõtted ei püsi tulevikus enam elus, kuna kapital – ka laenuraha – läheb neile liiga kalliks, räägib Kõdar. Tänapäevane ettevõte hoolib oma töötajatest, palk on oluline, aga mitte ainus, mis loeb. Eestis on selle kõigega päris hästi, aga saaks veel paremini.
Kriis, mis pole veel kaugeltki möödas, on aga hästi kätte näidanud, kui habras on tegelikult maailm ning miks on ülitähtis, et äri seisaks kindlatel jalgadel.
Teil on portfellis palju tervishoiusektori ettevõtteid. Kas nende jaoks oli kriis hea aeg või oli ikkagi igal pool raske kukkumine ja kriis?
Üldiselt hakkas see kriis ikkagi väga ootamatult. Sellist sündmuste jada ju keegi ette ei näinud ja ei saanudki prognoosida. Kui ettevõtte tegevus praktiliselt seiskub rohkem kui kuuks ajaks… kui planeeriksid seda kuidagi ette, siis peaks justkui ettevõtte üldse kinni panema.
Kui ettevõte seisab tugevatel alustel – mitte ainult finantsiliselt, vaid ka üldise juhtimise poolest: kuidas ta oma töötajate ja klientidega suhtleb ja käitub, missugune on ettevõtte üldine positsioon ühiskonnas, ja kuidas on üles ehitatud juhtimine ja firmakultuur -, siis see kindlasti aitab ka rasketel aegadel kiiremini kohaneda ja ellu jääda. Viimased kuud on selgelt näidanud, et süsteemne ja vastutustundlik juhtimine tagab jätkusuutlikkuse.
Tervishoiusektori ettevõtetest rääkides – neil oli loomulikult väga kiiresti vaja ümber orienteeruda ja uue reaalsusega kohaneda. Nende tegevust praktiliselt seiskus nädalateks, aga meie portfelli tervishoiusektori ettevõtted said selle ootamatusega kõigest hoolimata kenasti hakkama.
Kui nüüd kriisi järel turul ringi vaadata, siis kuidas pilt paistab, kas on palju ettevõtjaid, kes tormavad müüma?
Esiteks, ma arvan, et me ei saa kuidagi rääkida sellest, et kriis läbi oleks. Kui majanduslikus vaates võtta, siis jah, esmase viiruse puhangu oleme nüüd siin Eestis suhteliselt edukalt üle elanud, võib-olla palju edukamalt kui kuskil mujal, tänu meie väikesele rahvatihedusele.
Aga majanduslikus mõttes kriis kindlasti alles tuleb, me ei olegi veel isegi seda algust õieti näinud. Täna on ikkagi kasutusel erinevad abimeetmed ja periood on olnud sedavõrd lühike, et kõik suudavad selle paremal või halvemal määral üle elada. Selles mõttes on veel vara järeldusi teha.
Tehingute mõttes praktiliselt kõik seiskus märtsi keskel koos kogu muu eluga.– Ei olnud enam mingisugust nähtavust selle kohta, mis edasi toimub. Nüüd on protsessid uuesti nagu käima lükatud – aga ikkagi on väga keeruline praegu hinnata, mis tulevikuväljavaated ühel või teisel ettevõttel on ja mis kriisi tegelikud mõjud saavad olema.
Kindlasti on tehinguid hetkel keeruline läbi viia. Eelkõige just müüjate-ostjate ootuste ühildamises: müüja eeldab, et jätkub endine olukord, ostja, mõeldes tuleviku peale, kaalub, kas eelmise aasta tulemused on tuleviku suhtes adekvaatne indikaator või mitte.
Aga on ka kiirmüüke või paanikat?
Ma arvan, et see laine võib alles tulla, kus tuleb rohkem huvilisi või ollakse sunnitud kas ettevõtteid või muid varasid müüma.
Investeerimisfirmade kohta käib stereotüüp, et otsite firmasid, mis ei ole oma potentsiaali täielikult saavutanud või mis on raskustesse sattunud ja pööratakse need ümber. Kas teile võib kriis tuua tegelikult võidukohti?
Meie huvi on leida häid ja juba tugevaid ettevõtteid, kus oleks mingi uue suuna ja täiendava ressursi juurde kaasamisel võimalik arengut hoopis laiemaks lükata. Võib-olla tähendab see hoopis rahvusvahelisemat vaadet – teha suuremaid plaane, kui varasemalt on tehtud. Ja loomulikult need, kellel on võimalust, julgust ja oskust investeerida – risk on ka loomulikult suurem, aga valides õigeid varasid on võimalik saavutada edu ka kriisi ajal.
Kas kriisi ajal saab midagi odavamalt kätte – mis on odav või kallis, on alati väga suhteline. Kui me tulevikus, kolme aasta pärast ütleme, et mingi asi oli tol hetkel odav, siis see on tagantjärgi tarkus. Eriti ettevõtete puhul, mis ei ole avalikult kaubeldavad, võib see hetkel tunduv näiline odavus osutuda hiljem väga kalliks.
Mainisite, et raske on ettevõtte praegust olukorda hinnata näiteks nende eelmise aasta majandustulemuste järgi. Mille järgi siis hindate, kas teil on täiendavaid mõõdikuid, mida te varasemast võib-olla rohkem silmas peate?
Loomulikult vaatad ka eelmise aasta tulemusi ja edasisi prognoose, aga sa pead hindama juhtkonna ja kogu meeskonna võimekust, neid varasid, mida kasutatakse ettevõtte tegevuse elluviimisel. Ka seda, mis on sektori üldine potentsiaal.
Täna on näha, et mõned sektorid on kindlasti suurema riskiga kui teised, kuna teadmatus on väga suur – turismiga seotud teenused on üks näide. On kindlasti sektoreid, kus ei ole toimunud mingisugust erilist muutust, võtame kas või tarbekaubad või toiduained.
Kas ettevõtete hindamise puhul on tähtsamaks tõusnud lisaks majanduslikele ka muud aspektid, näiteks vastutustundlikkus, hea juhtimine?
Ma arvan küll. Nende ettevõtete puhul, mis kohe majandustulemustes tundsid seda kriisi, kelle tegevus seiskus, nägime selgelt, et suur väärtus tekkis eeltööl, mis oli varem ära tehtud ettevõtte sisemiselt korrastamiseks. See, et planeeritakse kõiki oma tegevusi selliselt, et saaks pikaajaliselt jätkusuutlikult tegutseda, ongi vastutustundliku äritegevuse üks põhiline alustala.
Kriis tõi väga välja selle, kui habras maailm täna on ja et ettevõte peab ise olema tugevatel alustel selleks, et ka rasked hetked üle elada.
Võtame vastutustundliku ettevõtluse kolm põhiosa. Esiteks governance – juhtimine –, kuidas ettevõte enda juhtimisstruktuurid üles ehitab. Ettevõttel peab olema eelkõige omanik, kes hoolib ettevõttest, kellel on oma kindel nägemus ja aktiivne huvi ettevõtte tegevusse ja arengusse panustada. Lisaks suhted ettevõtte sees nii omanike vahel, juhtkonnaga, kui ka teiste huvigruppidega peavad olema hästi juhitud.
See on hästi oluline, sest tihti tekivad probleemid just sellest, kui näiteks omanikud omavaheli läbi ei saa. Ettevõtte toimimise teeb väga keeruliseks, kui üks omanik tahab kardinaalselt midagi muud kui teine omanik ja nad ei suuda omavahel kokku leppida.
Teiseks on sotsiaalne pool ehk töötajad – et sa hoolid oma inimeste arengust ja heaolust. Suuremas osas ettevõtetest on ju täna inimesed ikkagi kõige väärtuslikum vara.
Kolmas on keskkonnaaspekt – inimese mõju keskkonnale hakkab ületama maakera taluvuspiiri. Kliimakriis on väga pikaajalise vinnaga, aga selle mõju võib olla veel hoopis suurem kui ühel viirusel. Kui kliimaprotsessid käima lähevad, siis neid ümber pöörata ega välja lülitada ei saa.
Kuidas üks ettevõte saab reaalselt olla keskkonna vaates positiivse mõjuga, nii et see ei jääks vaid rohepesu tasemele – ettevõte teatab avalikkusele-klientidele, et istutab kuskile Kagu-Aasiasse hulga puid, aga jätkab reostamist?
Carbon offsetting, näiteks puude istutamine, ei ole kindlasti piisav. Tuleb ikkagi proovida sisuliselt minimeerida oma ettevõtte mõju kliimale. Peab aru saama, mis on sinu ettevõtte tegevuse kogumõju kliima suhtes. Tegelikult meist enamik ei oma üldse ülevaadet, milline see mõju on.
Näiteks arvatakse, et IT-firmade mõju on väga väike. Aga järjest tuleb uut infot, mis kinnitab, et andmemahtude, serveriparkide mõju on tegelikult vaat et sama suur või isegi suurem kui näiteks lennundusel. Ja isegi iga internetis tehtud otsing omab negatiivset kliimamõju.
See on ka meie jaoks suhteliselt uus teema, me alles alustame BaltCapis oma portfelliettevõtetes süsinikuheite mõju kaardistamist. Ühes meie ettevõttes tuligi väga üllatav aspekt välja, millele enne ei osanukski tähelepanu pöörata. See on üks Läti firma, mis toodab täispuidust mööblit. Kui võtta kokku nende tarneahelad, müügi ja kogumõju, siis tegevuse jalajälg on circa 2000 tonni süsihappegaasi aastas.
Aga lisaks tuli välja, et see kogus süsihappegaasi, mida selle mööbli tarbija saab tooteid kasutades salvestatuna hoida on 16 000 tonni. Ehk kui ostad omale täispuitmööbli, hoiad seda pikaajaliselt korras ja ei lase seda paari aastaga ära laguneda-mädaneda, siis on sel positiivne kliimamõju. Kui sa lased selle ära mädaneda, siis ta vabaneb uuesti. Metsas, kui puu mädaneks, vabaneks see samuti.
Ma arvan, et tegelikult on kõigil ettevõtetel oma nüansse, mida sarnaselt avastada. Tihti on ressursside efektiivsemal kasutamisel ja süsiniku heite vähendamisel ka otsene majanduslik mõju, kas või vähenenud kütusekulu. Ehk lisaks keskkonnamõju vähendamisele ka ettevõtte tegevuskulud reaalselt vähenevad.
Mida tänapäeval üks sotsiaalses mõttes hea ettevõte oma töötajatega teeb? Kunagi oli paljude jaoks kõige olulisem see, kui palju palka makstakse, kas see on ikka esmatähtis või on muud hüved ka olulised?
Töötaja peab olema motiveeritud. Vastasel juhul inimene lihtsalt mandub ära, ei saa ennast teostada selles, mis talle huvi pakub.
Siin on palgakomponent kindlasti oluline. Aga on ka muud aspektid: töö ise peab huvitav olema, pakkuma arengupotentsiaali ning töötaja peab tundma, et ta on oluline – et tema panusel on mingisugune lisandväärtus.
Teiselt poolt on oluline ka laiem tööheaolu, mis sisaldab ka tervist – et töötaja tunneks ennast hästi.
Ma kujutan väga hästi ette, kuidas seda teha spetsialistide puhul, see on ka üsna loogiline, sest tööturul on suur soov spetsialiste hoida. Aga kuidas saab selliseid põhimõtteid jälgida tootmis- või teenindusettevõtetes, kus tegu on lihttööga ja loovust ning eneseteostust vähe?
Ka sellisel ametikohal on ju tegelikult reaalne väärtus või mõju. Olgu see kõige lihtsam koristustöö – ka see on oluline, ilma selleta ei saa. Seda tuleb väärtustada ja töötajaid tuleb tunnustada ja märgata seda, mida nad teevad. Töökeskkond, atmosfäär ja suhtlus inimesega on siinkohal väga oluline.
Kuidas see väärtustamine reaalselt välja võiks näha? Kas räägime heast sõnast või ikkagi rahast?
Üks ei asenda teist. Ega ainult rahaga ei saa kogu tunnustust osta. Tuleb märgata seda, mida töötaja teeb, ja heade tulemuste eest kiita. Samas peab iga töö eest makstav tasu olema õiglane.
Nii Eestis kui mujal on palju juttu paindlikust tööajast, töövõimalustest ja näiteks neljapäevasest töönädalast. On teil selliste töövormidega ka oma portfelliettevõtetes kogemusi?
Mitmes ettevõttes ongi inimesed paindliku graafikuga tööl, mis ei pruugi üldse tähendada viiepäevast tavapärast töönädalat. Eks see sõltub muidugi ametipositsioonist ja sektorist. Loomulikult saab tööd niimoodi korraldada, et töönädal ei pea olema üheksast viieni esmaspäevast reedeni. See kõik käib tööheaolu juurde.
Seal, kus seda saab rakendada, seda kindlasti tehakse… Üldiselt kipub ikkagi vastupidi olema, et headest inimestest on puudu ja head inimesed kipuvad ikkagi töötama üle igasuguse ettenähtud tööaja.
Seda muidugi võiks üritada minimeerida nii palju, kui saab.
Paljudes portfellettevõtetes kasutatakse ka kodukontorit, see hoogustus loomulikult koroonakriisi ajal, aga oli ka varasemalt aktiivselt kasututatud võimalus.
Eesti idufirmades tehakse kõike selleks, et töötajad meelitada ja tööl hoida, limonaadikülmikutest pingpongilaudadeni. Kui palju seda tavalistesse ettevõtetesse läbi imbub?
Ma arvan küll, et see mõjutab, sest idufirmad ju värbavad väga aktiivselt ja tahavad endale paremaid töötajaid saada. Teised ettevõtted peavad sellega kohanema. Kui keegi midagi paremini teeb, siis on ka teised ettevõtjad sunnitud sellega kaasa minema.
Kui näiteks ümbrikupalkade osakaal väheneb, siis on mingist hetkest ka need, kes jätkuvalt seda maksavad, sunnitud hakkama ausalt töötasu maksma, sest muidu ei taha keegi neile tööle tulla.
Kui te lähete tehinguid tegema, ostate või müüte ettevõtteid, siis kui tähtis vastutustundlikkus reaalselt on? Ma kujutan ette, et kõige esimesel kohal on ikkagi see, mida ettevõte toota suudab ja kui kasumlikult?
Loomulikult ei saa finantskriteeriumeid jätta arvestamata, sest me oleme ikkagi kasumit taotlev investeerimisettevõte, meie kohus oma klientide ees on kasumit teenida. Aga kindlasti mitte igasugustel tingimustel – kasumi teenimisega kaasas peavad käima võimalikult paljud positiivsed mõjud ja võimalikult väike negatiivne mõju.
Tahes-tahtmata on igal ettevõttel nii positiivsed kui negatiivsed mõjud, aga positiivsed peaksid negatiivsed üles kaaluma – mis on selle ettevõtte väärtust, mida ta ühiskonnale toob? Mida pakutav kaup või teenus ühiskonnale annab?
On teil mingid sektorid, mille olete enda jaoks täiesti välistanud?
Meil on juba aegade algusest olnud teatud sektorid, milles meie investorid ei taha, et me osaleksime ja millel on ka üleüldine negatiivne mõju: näiteks kange alkoholi tootmine, hasartmängud, tubakatööstus, sõjatööstus.
Kui sa oled tubakatootmise ettevõte, siis ükskõik kui hästi sa oma töötajate eest hoolitsed või pakud positiivset mõju keskkonnale, siis oma tegevuses on su üleüldine negatiivne mõju ühiskonnale suurem, kui ükskõik mis positiivne pakkuda võib.
Kontseptsioon, mis on õige äri ja mis mitte, muutub ajas? Teil on see küll algusest peale välistatud olnud, aga 20 aastat tagasi olnuks ilmselt üldiselt päris tavapärane investeerida tubakafirmasse või kasiinosse.
Loomulikult väärtused ajas muutuvad. See, mida me täna võib-olla peame heaks ja eetiliseks – võib-olla viie aasta pärast mõtleme kõik teisiti.
BaltCapi kohus ongi vaadata mitu-mitu head aastat ettepoole, mõelda, mis sellest ettevõttest tulevikus saab, sest kui mingisse ettevõttesse investeerime, siis meie eesmärk on muuta ettevõtte atraktiivseks, et me saaksime selle hiljem ka maha müüa.
Kui me oleme oma plaani ellu viinud ja sooviksime väljuda, siis kui see ettevõte on oma tegevuses väga ebaatraktiivne, ei saa ju sealt välja. Sellepärast on seesama vastutustundlik lähenemine väga hästi ühilduv meie investeerimislähenemisega, sest mõlemad eeldavad jätkusuutliku pikaajalist tegutsemist.
Kuidas suhtutakse fossiilsete kütuste tootjatesse, Eestis näiteks põlevkivisektorisse? Kas ka neid hakatakse vaikselt vaatama kehva kategooria ettevõtetena?
Ühiskond ei suuda end hetkel ilma nafta, fossiilsete kütusteta ära toita. Isegi kui me väga tahaksime, et lõpetame nüüd korraga fossiilse kütuse kasutamise ära, siis kogu elu kukuks ju kokku. Aga selge on see, et kõik uued investeeringud tuleks teha selle mõttega, et kas fossiilseid kütuseid saab kuidagi asendada.
Trend on selge ja siin on ka ühiskondlik surve taga, mis tuleneb omakorda kliimamõjudest. On näha, et fossiilsete kütuste aktiivne kasutamine on negatiivse mõjuga.
Siin tekib väike konflikt sotsiaalse mõju ja keskkonna vahel – mis on sotsiaalselt kasulik, võib olla keskkonnaalaselt väga kahjulik ja vastupidi. Tuleb leida tasakaal.
Kui hüpoteetiliselt eeldada, et riik tahaks maha müüa Eesti Energia ning teame seda, et põlevkivitööstus ei ole kõige tõhusam viis energiat saada, teame ka keskkonnaorganisatsioonide vastuseisu tekitanud uue õlitehase plaane, siis kui keeruline võiks sellisel ettevõttel praegu olla uue omaniku leidmine?
Kindlasti on see keerukam kui mõne uuele, taastuvenergiale baseeruva ettevõtte jaoks. Kindlasti leidub aga ka veel täna neid rahastajaid, kes on valmis fossiilsetesse kütustesse panustama.
Suurem osa investoreid liigub järjest rohkem selles suunas, et vana hobust pole mõtet elus hoida. Negatiivne mõju põlevkivist on ikkagi sedavõrd suur, et minu hinnangul ei tohiks sinna enam, väga palju juurde investeerida. Me ei saa sellest kohe loobuda, aga pigem tasuks investeerida uutesse tehnoloogiatesse.
Kas Eesti ettevõtted, nende juhtimine ja need väärtused, mida ettevõtluses õigeks peetakse on Ida- või Lääne-Euroopa?
Ma arvan, et me järjest rohkem liigume Lääne-Euroopasse. Kindlasti me päris seal veel ei ole, see võtab aega.
See on nagu Maslow püramiid: sa pead baasväärtused suutma enne ära rahuldada, kui saad kõrgematele tasemetele minna. Jätkusuutlik ja pikaajaline lähenemine juhtimisele ja ettevõtete kasvatamisele on kindlastimõnevõrra kõrgemal tasemel kui baasväärtuste rahuldamine, aga selge trend on, et edumeelsed ettevõtted Eestis ja mujal Baltikumis ikkagi kindlalt selles suunas liiguvad.
Kui tahta vähegi rahvusvaheliselt tegutseda, kui tahta et oleks pikaajaline rahastus tagatud kas omanike või ka pankade poolt, siis peab mõtlema jätkusuutlikkuse kriteeriumitele. Ei saa seda jätta kahe silma vahele ja mõelda, et kõige olulisem on kasum, ükskõik millise hinnaga, näiteks keskkonna arvelt.
Varsti muutub raha hind vanamoelise ettevõtte jaoks lihtsalt liiga kõrgeks, ta ei püsi enam elus.
Eestis tuuakse tihti välja, et üha rohkem Eesti ettevõtteid liigub lõpuks välisomanikele või välismaistele fondidele. Mida see meile ütleb – ja on see hea või halb?
See näitab, et meie ettevõtted on muutunud selliseks, mida hinnatakse mujal maailmas. See trend on igal juhul positiivne, sest kogu taasiseseisvumisaja nii-öelda plaan on ju olnudki, et me tahame integreeruda Euroopaga, olla järjest rohkem Euroopas ja nende sarnane.
See ei tähenda, et nende ettevõtete kohalik tähtsus või mõju kuidagi ära kaoks. Tark välisomanik, ostes siinset ettevõtet, ju tahab seda edasi arendada, väärtust suurendada.
Üldiselt niisama huupi neid asju enam ei tehta. Paljud välisomanikud on kunagi 10 ja rohkem aastat tagasi siin ettevõtete ostudega ebaõnnestunud. Meiegi oleme päris mitmeid ettevõtteid ostnud just välisomanike käest – suurtelt, nii strateegilistelt kui finantsomanikelt, kes ei ole osanud siinsete ettevõtetega midagi väga asjalikku teha. Me nägime nendes ettevõtetes ja ka meeskondades suurt kasutamata potentsiaali. Täna turul enam rumalaid ostjaid ei ole, see aeg on ümber.
Miks need välisomanikud Eestis läbi kukkunud on?
See on tavapärane äritegevus, kus mõned plaanid osutuvad edukamaks, mõned mitte, aga kõik sõltub ka sellest, et kui palju tähelepanu ja ressursse plaani elluviimisse suunata saab. Paljud ettevõtted on olnud võib-olla emafirma jaoks liialt pisikesed, just see väiksus ongi olnud probleem, nad ei ole saanud piisavalt tähelepanu ja on unarusse jäetud. Ei investeeritud, sest nad olid nii väiksed ja investeerimine oleks tähendanud suurt ajalist ressurssi, mida keegi ei võtnud vaevaks panustada.
Võtame kas või ühe näite, ühe meie kunagise portfelli ühe edukaima ettevõtte Magnetic MRO. Kui me 2010. aastal selle ostsime, oli ta SAS-i omanduses, üht tüüpi lennukeid teenindav väike angaar Tallinna lennujaamas, mis keskendus Estonian Airi ja SASi enda lennukite teenindamise.
Samas oskusteave, potentsiaal inimeste näol oli seal olemas, teenindamaks hoopis suuremat hulka kliente. Meie BaltCapis suutsime sellest teha globaalse haardega ettevõte, mille tegevus nii Tallinnas kui ka välismaal oli kordades suurem. Kasvatasime selle ettevõtte ikka 10 korda suuremaks.
Kasutasime kõik kriisiajal Zoomi ja muid kaugtöö lahendusi. Istume praegu siin teie kesklinna kümnenda korruse kontoris, päris ilus vaade. Kui palju üldse selliseid kontoreid tulevikus alles jääb, on neid reaalselt vaja?
Oleme selle peale ka ise mõelnud, et kas üldse on kontoripinda kui sellist vaja. Tõenäoliselt ikkagi on. Elu on näidanud, et inimene on karjaloom, palju asju saab koos teistega efektiivsemalt ära teha.
Aga loomulikult on nüüd jõutud ka selleni, et pindade vajadus võib olla mõnevõrra väiksem; tegelikult saab palju asju teha kaugtöö korras ära ja vastavad ärimudelid on ka välja kujunemas. Paindlikel kontoripindade pakkujatel, kes võimaldavad ettevõtetel ühel päeval kümmet ja teisel kaht töötajat kontoris tööl hoida, nendel on sarnane potentsiaal kindlasti nagu Zoomi-sugustel.
Kunagi tundus peaaegu nagu Eesti rahvussport on, et igal inimesel on oma idufirma. Üllatavalt suur protsent neist osutus edukaks ja suutis raha kaasata. Kas kasvuettevõttele rahastuse leidmine saab kriisi järel olema raskem kui varem?
Ma loodan, et ei ole, ega raha ei ole ju kuskile maailmast ära kadunud. Seda trükitakse pigem juurde järjest suuremates kogustes. Headele ettevõtetele ja headele, moodsatele lahendustele on alati võimalik rahastust saada.
