Suur lugu

Suur intervjuu Priit Alamäega: mõnes mõttes on väike ime, et meie e-riigil läheb endiselt täitsa hästi

Nortali juht Priit Alamäe veedab aastas 96 päeva lennukis, aga firmat Eestist ära ei koli.Foto: Nortal

Nortali juht Priit Alamäe räägib suures intervjuus Geeniusele Nortali ärist USA-s ja mujal välismaal, vigadest ja nendest õppimisest, Eesti e-riigi minevikust ja tulevikust, väärtustest ning Lähis-Ida väärtusruumis tegutsemisest – ja ütleb, miks hoolimata sellest, et Alamäel tuleb aastas 97 päeva lennukis veeta, ei koli Nortal Eestist ära.

2020 on käes. Kuidas see Nortalile paistab, kas tuleb hea aasta?

Hea aasta tuleb kindlasti. Küsimus on selles, kui hea. Praegused väljavaated tunduvad positiivsed. Seevastu keegi ei tea, mis maailmas juhtub ning kuidas see mõjutab klientide otsuseid.

Viimase kahe aastaga oleme peaaegu kahekordistanud käibe ja arvestades, et oleme peaaegu 20 aastat vana ettevõte, siis see on täitsa okei. Praegu tundub, et mitte küll sellise tempoga, aga läheme väga hea hooga edasi.

Kus teil praegu suurimad projektid on?

Meie suurimad turud on juba mitmeid aastaid Soome, USA – mis oli number kaks ka juba eelmisel aastal – ja kolmandaks Eesti. Seejärel on Lähis-Ida ehk Pärsia lahe piirkond ja edasi tuleb Saksamaa. Kõige suuremat kasvu me ootamegi just suurtelt turgudelt nagu USA, Saksamaa ja Põhjamaad.

Oluline erinevus paari aasta taguse ajaga ettevõtte perspektiivist on, et kui kaks-kolm aastat tagasi turgude suurus piiras meie kasvu, siis täna on pigem isegi vastupidi. Oleme USA-s korralikult kanda kinnitanud, samuti Saksamaal. Eestis oleme küll suur ettevõte, aga maailma mastaabis siiski pisike, seega meie kasvupotentsiaal on põhimõtteliselt piiramatu. Me võime kahekordistuda järgmised kümme aastat ja oleme ikka keskmise suurusega, mitte suur tegija.

USAs teid usaldatakse?

Absoluutselt. Meil oli just enne jõule sealse kõige suurema kliendiga pikem jutuajamine strateegiast ning mida tahame järgmistel aastatel koos teha. Nende sõnum oli, et oleme nende jaoks üks teenusepakkujatest, keda nad tahavad hoida väga lähedal ja kellele nad tahavad anda just keerulisi ja olulisi asju.

Me räägime siin ettevõttest, kelle heaks töötab välistest teenusepakkujatest 10 000 inimest arendajate ja konsultantidena. Kuulda midagi sellist on suur au ja kompliment meie tiimile. Järelikult oleme suutnud end tõestada ja midagi teeme seal õigesti.

Praegune USA president rõhutab tugevalt, et tuleb eelistada kodumaist ja kohalikke ettevõtteid. Tekitab see teile probleeme?

Meie strateegia on juba viimased 10 aastat olnud, et kõikides riikides, kus me oleme, tegutseme kohaliku ettevõttena. Meie äri ei põhine sellel, et üritame odavalt müüa näiteks Indiast arendajaid USA-sse. Vastupidi. Meil on kohapeal USA-s 100 inimest. Soomes on meid 170 ringis.

Ehitame igal pool kohalikke ettevõtteid – et me saaksime kultuurist aru, saaksime emakeelest aru. USA-s on see muidugi lihtsam. Alati on küll rahvusvaheline komponent samuti juures ning osa tarnime juurde välistest kompetentsikeskustest, aga meie ärimudel ei ole offshore-äri. Me ehitame kohapealseid tugevaid meeskondi. See on väga oluline erinevus nii oma inimestele kui ka klientidele.

Kui te USA-s uusi kliente otsite, mida te esimesena rõhutate? Kas räägite Eesti eduloost või näitate ette eelkõige kohapealseid projekte?

USA-s need kliendid, kellega me koostööd teeme, on 85-90% ulatuses Fortune 500 ettevõtted. Kõikide käibed on kümnetes miljardites. USA on nii mõneski tehnoloogiateemas Euroopast mitu aastat ees ja USA-s on ka era- ja avaliku sektori vaheline tunnetuslik lõhe märksa suurem kui näiteks Eestis.

Fortune 500 tüüpi ettevõtetele on jutt digiriigist küll intellektuaalselt huvitav, aga partneri valikul on kõige olulisemad neile relevantsed kompetentsid ja kohalikud referentsid, mida oled teinud USAs või globaalselt analoogsete ettevõtete jaoks. Me oleme enda jaoks ammu selle välja öelnud, et me ei taha tegutseda olukordades, kus kliendi kõige suurem huvi on odava ühikuhinna ostmine. See on race to the bottom ning selles me ei osale.

Ma ei taha, et see kõlaks valesti, aga oleme täna jõudnud olukorda, kus meil on võimalik kliente valida. Startupi faasis sul pole midagi: ei kliente, referentse ega kogemust. Pead tegema enam-vähem kõike, mis ette juhtub. Meie oleme täna olukorras, kus teame, mida me suudame.

Samuti tuleb arvestada, et IT-turg on üldiselt selline, kus inimene valib tööandjat. Mis tähendab, et meie jaoks on oluline, et saame valida kliente, kelle heaks töötamine on meie inimeste jaoks huvitav. See eeldab, et klientidel on ambitsioon või huvitav tehnoloogia – peab olema selline võimalus, et kui inimene läheb tööpäeva lõpus koju, siis ta saab oma kaaslasele rääkida uhkusega, et kurat, sellise asja tegin täna ära!

Kas saate tuua näiteid projektidest, mis USA-s käimas või lõppenud on?

Ma saan rääkida projektidest, aga mitte klientide nimedest. Näiteks ühe globaalse suurettevõtte uue logistikasüsteemi ehitamine. E-kommertsi süsteem, mida sõna otseses mõttes kasutavad kümned miljonid inimesed.

Või näiteks üks huvitav süsteem, mida inimesed otseselt ise ei näe, aga mis istub ettevõtte kõhus ning tegeleb kliendi digitaalse identiteedi hoidmise ja haldamisega. Ma arvan, et sellega puutub iga-aastaselt kokku suurusjärk sada miljonit inimest. Sellised pullid asjad on meil rahvusvaheliselt käsil.

Mis teie ambitsioon on USA turul? Kas te tahate seal pigem rahulikult kasvada või võib ka teid leida 10 aasta pärast sealsete suurettevõtete seast – ilmselt küll mitte 500, aga äkki 5000?

Tead, 10 aastat on nii pikk perspektiiv, et mul ausalt ei ole aimu, mis siis toimub. Aga meil ettevõttena on DNA-sse sisse ehitatud, et eilne eesmärk on tänane norm. Kogu aeg tuleb edasi liikuda, kunagi ei saa olla rahul sellega, mis juba on. Rahulik kasv… ma arvan, et see ei ole meil kunagi teemaks.

Nii et ikka kahekordistumine?

(Naerab) Mis kahekordistumine. Tahaks ikka rohkem!

Küsimus on natuke mõtlemises. Kas tahad eelmise aastaga võrreldes 10% kasvada – või mõtled, mis on igal hetkel ettevõtte potentsiaal ja kuidas on seda võimalik realiseerida. Meie mõtlemine on sinna teise suunda.

See tuleneb ka sellest, et oleme väga erinevatel turgudel väga erinevas arengustaadiumis. Eestis oleme selgelt kõige suurema turuosaga. Ma arvan, et Eestis teatakse, et kui on vaja teha midagi päris suurt ja keerulist, siis Nortal on selgelt parim valik.

Soomes oleme kiirelt kasvav tubli keskmik. Samas Soome turg on Eestiga võrreldes vähemalt 10 korda suurem. Seal võiksime rahulikult olla tänasest ka viis korda suurem. USA-st rääkimata. USA-s ja Saksamaal oleme suuruse mõttes startup. Omaanis oleme ka kui mitte turuliider, siis üks turuliidritest kindlasti, kuid seal on ka turg teise dünaamikaga.

Eri riikides on ettevõtted väga erinevas elukaare etapis, aga grupi tasemel ma ei näe, et meil võiks kasvule piir ette tulla.

Nortal kasvab ja tegutseb üle kogu maailma. Kui raske on kõike seda Eestist juhtida ja kas see on üldse mõistlik pikemas perspektiivis?

Me oleme geograafiliselt nii laiali, et kui sa tõmbad kolmnurga, kus ühes tipus on Seattle, teises Muscat ja kolmandas Oulu, siis see katab suhteliselt suure osa meie planeedi pindalast.

Aga tänapäeval enamik kommunikatsioonist on niikuinii elektrooniline. Asja teeb kindlasti keeruliseks ajavahe. Seattle’iga on see kümme tundi, mis tähendab, et ma räägin kolleegidega kas hommikul väga vara või õhtul väga hilja. Ongi rutiin, et lähed koju, teed süüa ja kui lastel on koolitükid tehtud, siis helistad USA-sse. Teine variant on, et hommikul ärkad väga vara, veel enne seda, kui Pirita teel ummikud tekivad, on kõned tehtud.

Eesti on selles mõttes eksootiline koht, et siia on hästi keeruline lennukiga kohale jõuda. See on see, mis rahvusvaheliselt tegutsemise keerukaks muudab. Aga muidu ei ole vahet.
Eestlastel on pikka aega on olnud valehäbi – mõeldakse, et me oleme väike riik, kes meid ikka ootab ja nii edasi. Ma arvan, et me oleme sellest krambist juba mõnda aega tagasi üle saanud. Eestlastel ei ole vähemalt IT-sektoris ülejäänud maailma ees midagi häbeneda, ei kompetentside suhtes ega ärilises arusaamises.

Teiselt poolt on Eesti nendest riikidest, kus me ise ettevõttena kohal oleme, kõige väiksem. Nii mõneski riigis oleme alguses tunnetanud suhtumist “where the hell is Estonia?” See on loomulik, me olemegi väike. Aga õnneks digiriigi maine aitab siin väga kaasa.

Nii et te ei tunne survet kolida peakorter New Yorki, Londonisse või Berliini?

Usun, et kapitalil on rahvus. Meie kasv ei sõltu sellest, kas me suudame kõvasti investoreid ligi tõmmata ja kas investor on valmis investeerima ettevõttesse, mis on Eestis, mitte New Yorgis või Londonis registreeritud. Seda survet ei ole.

Kuigi meie peakorter on Eestis, siis kogu tiim on rahvusvaheline. Me oleme teadlikult ehitanud Nortalit selliselt, et see ei oleks meie rahvusvahelise tiimi jaoks tunnetuslikult Eesti ettevõte, millel on tütarettevõtted välismaal, vaid üks suur rahvusvaheline ettevõte, kus mitte ükski rahvus ei tohi domineerida.

See on kõigi jaoks väga halb, kui keegi tunneb, et kuna peakorter on ühes riigis, siis olulisi otsuseid teevad ainult selle rahvuse esindajad. Ma arvan, et seda tunnetavad kõik, kes on töötanud näiteks välispankade filiaalides. See on väga ohtlik – inimestel ei teki tunnet, et nad on kõik võrdselt asja eest väljas.

Kui palju teil endal tuleb aastas aega lennukis veeta? Kui tähtis on tänapäeval lepingute sõlmimisel või suurte milestone’ide puhul see, et saan bossiga kokku, surume kätt, istume füüsiliselt laua taha?

Ma just võtsin pulli pärast Tripitist aasta lõpu statistika. 97 päeval olin eelmisel aastal reisidel! See ongi keskmine viimastel aastatel. Sinna lähevad puhkusereisid ka muidugi sisse, aga enamik on tööga seotud.

Kuna meil on filosoofia selline, et me ehitame tugevaid ettevõtteid kohapeal, siis see, et kuskilt kaugelt selle kliendi jaoks natuke anonüümne juht sõidab kohale, pole väga oluline. Põhiline side on ikkagi kohapealse tiimiga.

Mulle endale väga meeldib klientidega suhelda – maha istuda, saada aru, mis on nende tegelikud huvid ja probleemid. See on üks kõige motiveerivamaid asju minu töö juures. Saada aru, mida sa kliendi jaoks tegelikult saad lahendada, mis on ärilised väljakutsed, mille otsas nemad igapäevaselt istuvad – mis neid öösiti üleval hoiab. See on asi, mis lööb silmad särama: ahaa, me aitasime teil selle väljakutse lahendada, väga pull!

Muidugi, kui on kuskil mingi kriis, siis tuleb ka kohale lennata.

Räägime Eesti e-riigist, kuna Nortal on paljud selle teenused ajalooliselt valmis ehitanud. Kas praegu on e-riik valmis? On veel midagi puudu? Või on see kõik juba aegunud ja tuleks uuesti 2.0 ehitama hakata?

Ma arvan, et ühest vastust siin ei ole. Kõik kolm vastust on õiged, kui sa esitad selle küsimuse ühe eluvaldkonna või asutuse kohta.

Fakt on, et e-riik ei saa kunagi valmis. See on üks süstemaatiline viga, mida tehakse siis, kui alustatakse digitaliseerimise projektidega. Mõeldakse, et ma teen nüüd selle projekti valmis, siis on kõik hästi pikaks ajaks.

Ütleme, et ma saan euroraha näiteks Võsule basseini ehitamiseks. Ehitan basseini valmis, aga vett tuleb kütta, maja tuleb kütta, inimestele palka maksta ja nii edasi. Digitaliseerimisega on natuke samamoodi – loodud süsteeme tuleb hooldada ja pidevalt edasi arendada.

See, kui asutuse juhtkond ütleb, et meil on kõik hästi, tähendab, et neil ei ole tegelikult ambitsiooni asju paremini teha. Kunagi ei ole asjad lõpuni valmis. Väliskeskkond muutub ja väliskeskkonna muutus peab tingima selle, et organisatsioonid ja asutused muutuvad ja kohanevad. Tänapäeval ei ole võimalik organisatsioonilisi muutusi nii läbi viia, et see ei jõua kuidagi IT-sse, tehnoloogiasse, tarkvarasse.

See, kuidas e-riigil läheb ametkonniti või valdkonniti, sõltub sealsest juhtkonnast: kas on arusaamine ja ambitsioon – mis on muutus, mida tahetakse tänu tehnoloogiale ellu viia.
Oleme ausad, väga palju on juhte – mitte ainult avalikus sektoris, ka erasektoris -, kes on väga rahul sellega, mis neil parajasti on. Hoiame jumala eest status quod, ärme paati raputame.

Aga on neid, kes tahavadki suuri muutusi teha. Küsimus on, kas neile antakse mandaat, kas nad saavad selleks raha. Siin ei saa Eesti e-riiki ühte patta panna. Meil on väga palju valdkondi, mis liiguvad eri kiirusega.

Prioriteetsust nii riigis kui ka üldse võiks mõõta selle järgi, kui palju suuname sinna investeeringuid. Vahet ei ole, kas me räägime tee-ehitusest või millest iganes muust. Kui jätame eurorahad kõrvale, siis ma julgen väita, et investeeringute hulk e-riigi arendamisesse viimase 5 aasta jooksul oluliselt kasvanud ei ole. Me teame samas kõik, kui palju on näiteks palgad kasvanud selle ajaga. Mõnes mõttes on väike ime see, et meil läheb endiselt täitsa hästi.

E-riigi alustalad – digitaalne identiteet ja andmevahetus – elavad väga hästi. Kas see on tehnoloogiliselt vananenud, polegi nii oluline. Tähtis on see, kuidas seda võimekust kasutatakse. Küsimus on pigem selles, mis on Eesti riigis järgmised suured reformid, mis tehnoloogia abiga ellu viiakse.

Kuivõrd on muutunud Eesti riigiasutused kui tellijad viimase 20 aastaga? Kui palju on teil vabu käsi ise midagi disainida või üles ehitada? Või teisalt, kui palju osatakse küsida – kui tark tellija riik on?

Esimeste riiklike asjadega hakkasime tegelema 2001 või 2002. Sellel ajal oli kindlasti oluliselt rohkem õhinapõhisust ja vähem kogemust. Ma arvan, et täna on kogemust rohkem, aga kahjuks õhinapõhisust vähem.

Ka inimesed, kes vastutavad, on vanemaks saanud ja rohkem kogenud -, aga paljude inimeste jaoks tähendab kogemuste juurde saamine tihti riskijulguse vähenemist. See võib olla nii hea kui halb, ma ei ütle, et riskijulgus on tingimata alati hea.

Ma julgen nende klientide baasil, kellega me täna tegutseme, väita, et Eesti riik on täna pigem tark tellija. Kõige huvitavam on nii ettevõtte kui ka inimeste vaatest tegeleda klientidega, kes teavad, mida nad tahavad, aga samas julgevad tunnistada, kui neil ei ole alati õigeid vastuseid. Siis tekib kogu meeskonnal ühise loomise tunne.

Meie kultuur on õnneks selline, kus julgetakse öelda, et “ma ei tea”. See on küll aastatega vähenenud – aga julgetakse vigu tunnistada. Paljudes Aasia kultuurides, nagu sa tead, on näo kaotamine kõige hullem asi, mis saab juhtuda. Kui sa ei julge vigu tunnistada, sest sa kardad nägu kaotada, siis konstruktiivne dialoog on sisuliselt võimatu.

Kohati murettekitav trend – aga seda ei saa öelda mitte Eesti avaliku sektori kohta tervikuna, vaid mõne valdkonna kohta – on, et kujutatakse ette, et sa saad teha head asja ka siis, kui su eesmärk on osta võimalikult madalat ühikuhinda.

Me oleme juba ammu öelnud välja, et me ei lähe sellistesse projektidesse, kus klient ütleb, et müü mulle 10 programmeerijat. See ei ole kellegi jaoks huvitav. Eestis on ka selliseid kliente, kes tahavad nii tegutseda.

Me tahame, et me saaksime võtta vastutuse ja öelda, et me tegime midagi ära. See ühendab kogu meeskonna ühise eesmärgi nimel. Ka kliendi huvides võiks olla, et keegi vastutab millegi eest, ja see annab ka tegijale tulemuse tunde ja suurema motivatsiooni.

Mis on Nortali põhiväärtused ja kui tähtsaks te peate tänapäeva ärimaailmas populaarset väärtuste põhist lähenemist?

Väärtusruum on hästi oluline kokku leppida, sest kunagi ei saa ära lahendada kõiki käitumise stenaariumeid. Alati tekib vaidlusi, et mida me nüüd täpselt teeme. Kui sul ei ole oma kümmet käsku, siis neid vaidlusi on väga keeruline lõpuni pidada. Meil on selleks neljaks käsuks constant improvement, teamwork, meaningful impact, openness and honesty.

Lisaks põhiväärtustele on meil viimase paari-kolme aasta jooksul tekkinud üks kirjutamata väärtus, mida me varem polegi osanud enda jaoks välja öelda: võime ja julgus öelda “ei”. Inglise keeles on selline sõna nagu integrity. See on segu kindlameelsusest ja aususest, eesti keeles otsest tõlget ei ole.

Lihtne näide. Tuleb klient ja ütleb, et mul on 200 000 eurot, tahan teha vaat sellise projekti. Kui me sisimas tunneme, et see on täiesti vale asi, ei vii klienti kuskile ja on äriliselt või protsessi mõttes vale otsus, siis ütleme ei.

See kasum, mis me selle projekti tegemisest võime teenida, ei kaalu pikaajaliselt üles seda, et me tegime kliendi jaoks asja, mida tal tegelikult vaja ei olnud.

Lähis-Ida riigid – näiteks Araabia Ühendemiraadid, mis on teie koduturgude seas -, ei paista demokraatia ja isikuvabaduste poolest just silma. Läänemaailma mõttes nad avatud riigid ei ole. Kas see on teie jaoks probleem?

Esiteks ma arvan seda, et kui sa räägid isikuvabadustest… Mina ei ole tundnud kordagi näiteks seal reisides, et minu isikuvabadusi seal kuidagi väga piiratakse. Päriselt ka.

Te olete ka valge mees.

Ma arvan, et ka inimesed, kes meil seal kohapeal elavad… Me ei ole kuskil sellist asja tunnetanud. Mida seal eeldatakse, on see, et sa respekteerid nende kultuuri. Seda eeldab tegelikult iga rahvus.

Kuna seal on ajalooliselt väga palju kultuur seotud usuga, siis kultuuri austamisel on usuline vaade juures, aga ka Euroopa turu mõttes on samamoodi väga erineva religioossuse tasemega riike.

Meid ei ole kunagi kaasatud ka ühegi sellise projekti tegemisse, mille eesmärk peaks olema kellegi isikuvabaduste kitsendamine. Kui me tuleme integrity juurde tagasi, siis me seda ei teeks ka.

Need asjad, mida me teeme, parandavad kogu riigi inimeste käekäiku. Näiteks aitame tekitada paremat ärikeskkonda, läbi mille tekib rohkem ettevõtlust, töökohti ja nii edasi. Või aitame ehitada maksusüsteemi, mis võimaldab riigil diversifitseerida oma tulusid. Me ei ole sõjatööstuses.

Aga kui teile pakutaks võimalust näiteks Saudi Araabiast?

Miks mitte? Kui kutsutakse, et tulge aidake maksusüsteem üles ehitada – mis seal halba on? Saudi Araabia on riiklike süsteemide arendamise poolest praegu väga suur tellija. Ei näe probleemi.

Või näiteks Iraan?

USA sanktsioonid on peal. Seal me ei saaks asju teha.
Aga kui sanktsioone ei oleks ja öeldaks, et tulge ja aidake meil üles ehitada näiteks e-tervise süsteem, siis ma arvan, et see oleks jumalale meelepärane tegevus. See muudab 80 miljoni inimese elu paremaks.

Nagu enne ütlesite, olete Eestis suurte projektide jaoks ilmselt esimene valik. Miks just teie olete saanud selliseks ettevõtteks? Kuidas see õnnestus?

Kui lihtsustada, siis lõppkokkuvõttes ambitsioon, hea meeskond ja kolmandaks võime laienemist finantseerida ning sellega kaasnev riskitaluvus. Me oleme laienemisel võtnud selliseid riske, mida paljud teised ettevõtted lihtsalt ei ole valmis võtma. Enamik neist on ära tasunud, mõned ei ole.

Oleme teinud 20 aasta jooksul kohutavalt halbu otsuseid – oleme kaotanud väga palju raha investeeringutega, mis on tehtud valede eeldustega või mida me ei ole suutnud ära juhtida. Minu arvates see ei ole häbiasi, sest inimestel, kes ei ole oma elus vigu teinud, on oluliselt vähem võimalusi õppida.

Me oleme üritanud Venemaal mingeid asju teha, peksa saanud.

Saime 2008. aasta kriisiga korralikult pihta. Olime esimese välislaienemise lainega jõudnud just sinna, kus meil juba läks okeilt – ja hakkas kriis. Kuna me olime igal pool väga väikesed, siis saime esimesena pihta.

Meil on olnud väga valesid eeldusi turgude arengukõverate kohta. Laienesime 2005-2006 Balkanile eeldusega, et seal hakatakse tegema kõiki Euroopa Liiduga liitumiseks vajalikke reforme, mis meil siin olid läbi tehtud. Oleme teinud ja teame, mida on neil ka vaja teha – geniaalne! Noh, täiesti vale eeldus oli nii nende riikide liitumise osas kui ka selle osas, kui lihtne või keeruline on uuele turule siseneda.

Tänane edu on tulnud väga paljude valede otsuste hinnaga. Oleme teinud väga mitmeid valestarte. Tagantjärele vaadates, oleks meil 2005. aastal olnud samad kogemused kui praegu, siis kindlasti ei oleks mingeid otsuseid teinud. Aga teisalt, kui vaadata arengukõverat, siis alati on iga viga viinud mingi järgmise asjani.

Kui me üritasime Serbias ja Rumeenias kanda kinnitada, siis seal see meil ei õnnestunud, aga tekkisid sidemed, mis viisid meid riigirahanduse ja Maailmapanga juurde. Omakorda seal tekkisid järgmised kanalid, mille kaudu jõudsime Pärsia lahe äärde.

Kas oleks saanud seda kõike teha oluliselt paremini? Kindlasti. Aga me hakkasime seda kõike tegema 2000ndate alguses. Kui võrrelda seda, mis oli Eesti IT-tööstus aastal 2000 või isegi aastal 2005… Täiesti võrreldamatu sellega, mis täna. Kuskil 80% sellest, mis IT-tööstuses tehakse, on ekspordiks. Aastal 2005 võis see olla võib-olla 20%. Inimeste hulk, kes siin tegutses, oli viis korda väiksem.

Meil pole ka olnud siin turul väga ettevõtteid, kelle käest õppida. Oleme pidanud vead ise ära tegema. Ostsime 2011. aastal Soome ettevõtte, meie käive oli 13 miljonit, neil 21 miljonit.

Kui palju oli selleks ajaks ettevõtteid, kes olid ostnud välismaal ettevõtte – ja endast suurema? Tallink oli, aga ega väga rohkem ei olnud.

Ära jää ilma päeva põnevamatest lugudest

Telli Geeniuse uudiskiri

Saadame sulle igal argipäeval ülevaate olulisematest Geeniuse teemadest.

Populaarsed lood mujal Geeniuses