Tänapäevastes juhtimispraktikates on levinud paindlikum töökorraldus, mis annab töötajatel oma tööülesannetes vabama voli otsustada, kuidas kõige paremini püstitatud eesmärkideni jõuda. Kas juhte polegi siis enam vaja? Kas tulemused hakkavad kolinal langema? On müüte, mis vajavad selle juhtimisviisi puhul kummutamist. Oma arvamust sel teemal jagab Elisa Eesti tegevjuht Andrus Hiiepuu.
Töömaailmas on levima hakanud uued praktikad
Kui vanemates teooriates on juhtimist mõtestatud võimu kaudu, siis tänapäevases töömaailmas on muutunud levinud praktikaks töötajate võimestamine. Lühidalt tähendab see, et töötajatel on ettevõttes vabamad käed oma tööülesannete lahendamisel. Nad saavad kaasa mõelda, kuidas üht või teist ülesannet sooritavad selle nimel, et juhiga koostöös kokkulepitud eesmärgid saaksid täidetud. Juht ei sekku igasse pisidetaili ega dikteeri igat sammu rangelt ette.
Samuti kaasneb sellega võimalus ja julgus vigu teha. Just eksimishirm on kõige suurem deemon, mis lämmatab juba eos lennukad ideed. Seega soodustab selline juhtimisviis töötajate iseseisvust, vastutustunnet ja loovust, parandades seeläbi organisatsiooni tulemuslikkust. Siiski ringleb inimeste võimestamise ümber mitmeid müüte, mille tõttu juhid ei kipu liiga kergekäeliselt töötajatele rohkem vabadust andma.
Müüt 1: Juht annab „ohjad“ käest ja kaotab ülevaate tööprotsessilt
Üks levinumaid müüte on see, et kui juht laseb töötajatel rohkem vastutust võtta, kaotab ta ülevaate organisatsiooni tööprotsessidest ja suure pildi toimuvast. Tegelikult ei tähenda inimeste võimestamine seda, et juht saadab töötajad laia ilma missioonile ja jääb ootele, ilma ise midagi tegemata. Samuti ka mitte seda, et juhte polegi enam üldse vaja. Inimeste võimestamine on järjepidev ja sisuline töö. Meie loomuses on soov oma mõtteid peegeldada, jagada, küsida. Regulaarne infovahetus nii igapäevaste tööteemade üle kui ka töötaja arengu teemadel on juhi oluline töö osa ka töötajate võimestamise käigus. Seega vastupidi, juht ei kaota ülevaadet, sest töötajad on hoopis rohkem kaasatud ja soovivad jagada oma teadmisi, saavutusi või väljakutseid.
Seda kinnitab ka meie praktika. Majasisesed pühendumusuuringud näitavad, et oma otsese juhi toetust hinnatakse kõrgelt, skaalal 94 punkti 100st. Töötajad on näiteks välja toonud, et on oluline, et juht on inspireeriv ja mõtleb päriselt inimesega kaasa. Samuti, et ta on mõistva suhtumisega ja toetab. Väärtustatakse ka seda, kui tiimiliider panustab päriselt oma aega enda inimeste jaoks.
Müüt 2: Töö tulemused langevad, kui juht ise kõike ei otsusta
Teine vägagi levinud väärarvamus on, et kui lubada töötajatel rohkem otsustada, hakkavad töö tulemused kolinal ja kiirelt allamäge veerema. Vastupidi, kui juht kõiki valikuid ei langeta, kasvab ka tulemuslikkus. Lahenduste leidmine liigub kliendile lähemale, eeldusel, et otsused tehakse reaalsete andmete põhjal, mitte vaid kogemuse, autoriteedi või kõhutunde pealt. Andmepõhine otsustusõigus on metoodiline lähenemine, mis põhineb sellel, et kliendiga seotud väljakutsetele otsitakse vastuseid eksperimenteerides ja hüpoteese püstitades. Nii on lõpptulemus kvaliteetsem.
Lisaks näitavad erinevad uuringud, et töötajate kaasamine otsustusprotsessidesse suurendab pühendumust ja motivatsiooni. Motiveeritumad töötajad omakorda on efektiivsemad ja tahavad areneda. Neid on ka kergem kaasata ja nad on koostööaltimad. Loomulikult peab aga vabadusega kaasas käima ka vastutus ja eesmärgipärasus. Seega, kui olukord kontoris hakkab meenutama sihitut tammumist või hullemal juhul väikestviisi kaost, siis on viimane hetk mõelda, kas tiim päriselt teab, miks ja mille suunas liigutakse.
Müüt 3: Kogu tiim saab tähesära endale, juht kaob pildilt
Mõnikord kardavad aga juhid, et töötajate võimestamisega kaob tiimiliider justkui pildilt. Hea juhi tunnusmärk on aga see, kui ta suudab oma töötajaid innustada edasi püüdlema, ilma et ta peaks igale saavutusele oma autogrammi lisama. Ta aitab oma tiimiliikmetel üles leida nende tugevused ja kokkuvõttes loob sellega meeskonna, kus on kõigil võimalus ühes või teises olukorras särada.
Müüt 4: Juht peab olema kõige targem inimene toas
Juhtimine ei ole võistlus, vaid koostöö, kus erinevate oskuste ja teadmiste sünergia loob paremaid tulemusi. Juhi tarkus ei seisne selles, et ta teab kõiki vastuseid või oskab ükskõik mis olukorras parima lahenduse välja pakkuda. Arukust näitab hoopis näiteks see, kui juhi rollis olev inimene julgeb tunnistada, et ka temal ei ole alati geniaalseid ideid tagataskust võtta või et ta on teinud vea.
See ei tähenda aga loomulikult, et osades situatsioonides ei võiks olla juhi otsustavus ja kogemus määrav ja väga vajalik. Olgu selleks siis näiteks kriisid või muud pakilised reageerimist ja tugevat juhi visiooni ja vaadet vajavad tegemised. Juht saab ja peabki olukorda alatasa kraadima, milles ja kus tema inimesed abi vajavad ning kus on vaja ise reageerida.
Kokkuvõttes aitab töötajate võimestamine luua tugevama organisatsioonikultuuri. Töökeskkonna, kus juht ja meeskond töötavad koos, et saavutada ühiseid eesmärke ning kus on ruumi ideedele ja otsustus- ning vastutusjulgusele. Selline juhtimisviis ei ole tingimata sprint, vaid kestvusala. Järjepideva võimaluste loomisega jõuab üldjuhul kaugemale kui kiirete käskude jagamisega.
