Kui Google’is, mis on tuntud oma eesrindlike personalitöömeetodite poolest, uuriti, mis on edukate meeskondade saladus, selgus midagi üllatavat.
Meeskonna edukuse seisukohalt polnud tähtis mitte see, kes sinna kuulusid – kas seal oli “staare”, kui palju oli introverte ja ekstraverte, kas seal oli üks või mitu liidrit. Selgus, et edu tagas hoopis viis, kuidas tiimiliikmed koos töötasid (kõrvalepõikena oli edukates tiimides siiski ka rohkem naisi).
Igas rühmas kujunevad aja jooksul välja teatud ühised normid või kultuur. Edukate tiimide puhul joonistus välja üks norm: neis tiimides valitses psühholoogiline turvatunne.
Teisisõnu tundsid kõik liikmed, et nende arvamus on tähtis ja julgesid oma ideid ning ka eriarvamusi välja öelda. Sellises avatud õhkkonnas söandati võtta riske ning tunnistada vigu, teades et sellele ei järgne hukkamõistu.
Täpsemalt olid edukatele meeskondadele ühised kaks mustrit:
- Kõik liikmed rääkisid enam-vähem sama palju (mitte tingimata samal teemal, aga koosoleku lõpuks olid nad umbkaudu võrdselt sõna saanud)
- Meeskonnaliikmed olid sotsiaalsed tundlikud: nad tunnetasid üksteise emotsioone ning pöörasid neile tähelepanu.
Asju kujundab juht
Vahel võib selline psühholoogiline turvatunne meeskonnas tekkida iseenesest. Tihti kujundavad selle meeskonna juhid oma eeskujuga.
Sellised juhid jälgivad teadlikult, et kõik tiimiliikmed sõna saaksid ja vajadusel paluvad neil arvamust avaldada. Nad ei sega vahele ning demonstreerivad aktiivset kuulamist seisukohti lühidalt kokku võttes.
Nad tunnistavad, kui nad vastuseid ei tea või on eksinud. Nad räägivad oma emotsioonidest, pööravad tähelepanu, kui keegi on mures või ärritunud, ning üritavad konflikte arutelu kaudu lahendada.
Seega kui oleme mõelnud, miks mõni meeskond mõjub kurnavalt, teine aga täidab meid energia ning motivatsiooniga, siis võib-olla on asi just meeskonnas kehtivates normides – mida on võimalik teadlikult muuta.
